2011是腾讯hold不住的一年，其投资并非全是互联网，电子商务等，还包括娱乐圈的华谊兄弟 2011年1月 同城网 占有30%股权金额约在5000-6000万元(人民币) 旅游电子商务网站 2011年1月 建立腾讯产业 投资规模50亿元(人民币)左右 网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务和新媒体共赢基金 2011年2月 Riot Games 3.5亿元(美元) 网络游戏 2011年2月 高朋网(微博) [...]

最近非常火爆的一本书恐怕非史蒂夫•乔布斯传(Steve Jobs:A Biography)莫属了，《史蒂夫·乔布斯传》是Jobs生前唯一授权的传记，已于10月24日开始在全球发售，中英文版同时上市，中文简体版定价68元，网上售价为51元。索尼电影公司目前已以100万美元的高价购入了《史蒂夫·乔布斯传》的电影改编权，不久之后将会登上银幕。人们都在以各种方式缅怀那已逝去的真正做到科技改变世界的英雄。我喜欢苹果系列，尽管我不是什么果粉。 目前，《史蒂夫·乔布斯传》在亚马逊、凡客及当当网等网站均有销售，中文版价格均为51元，还有英文版也有售。直接购买链接如下： 亚马逊：史蒂夫•乔布斯传(Steve Jobs:A Biography)(乔布斯唯一正式授权传记中文版） 及 Steve Jobs (史蒂夫•乔布斯传)(美国版) 凡客：《史蒂夫•乔布斯传》 乔布斯13个鲜为人知的侧面 1.乔布斯告诉苹果前CEO约翰·斯卡利，如果他没有创立苹果公司，可能已经在巴黎成为诗人。 2.乔布斯13岁时看到《生活》杂志封面上的饥饿儿童，从此再也没有去过教堂。 3.年仅15岁的乔布斯第一次吸食大麻，之后，还尝试过迷幻药。他将其称为重要的生活体验。 [...]

只要身在北京最大的“村”里，你总能及时知道IT圈最in的创业时尚是什么？就跟到西直门“动批”淘宝的姑娘一样，每月拿的新货保准不同。比如前一阵，人人都在谈论Groupon（美国的一个团购网站）。自从我的朋友王兴第一个弄出了中国版的美团网之后，又出了米团F团酷团团宝等等四五十个团购站。而眼下，模仿Foursquare(一个基于地理位置信息的社交网站)又成了最新的时髦。 事实上，这种精明的实用主义做法在中关村已经流行多年。区别在于，以前柳传志等上一辈模仿的只是PC这样的产品，而新一代山寨则的是整套运作赚钱的方法，换个更蛊惑人心的词——这叫“商业模式”。 对于他们来说，一个理想的商业模式应当是这样的：第一，它有着正宗的硅谷血统，一看就是聪明人设计出来的，足够精巧，可以把玩，最好还有新闻效应； 第二，它的技术门槛不太高，也无需占用创业者太多的资源，如果能够迅速地自我膨胀复制更好； 第三，不管它能不能很快赚到钱，至少国外原版已经让风投掏过钱，换句话说，哄他们再掏一次钱还是可能的。 整个推理的链条也很清晰：一个在美国走红的模式×中国3亿网民的需求×投资商的银子×NB的执行团队=成功。 尽管我并不怀疑商业模式的威力，这世界上的确有一些家伙，靠一些与众不同的法子，就比别人多赚了很多钱。但我总怀疑世界上是否存在那么多好事？让你只是按照成功者的样子照猫画虎，就能在另一个环境里赚得盆满钵满。 显然，真实商业从来就不这么简单。 巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么，当我们的眼里只有商业模式的神奇时，能不能看到它的悖谬呢？思考一下商业模式不能够帮我们做什么？以及从商业模式到商业成功之间还有多远？可能就是非常必要的。 一，谁是商业模式他妈？ 母亲节到了，模式他妈是谁？ 我觉得应该是产品（服务）。所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。 真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：即如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；接着不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务;此后，就是反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。 而那些现成模式的复制者们，我认为他们省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更不用从产品到模式。 显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来，又会去向何处。就好像十年前一讲B2C, 大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。如今，大家才知道网上啥都能卖。团购呢？国内消费者对什么团购感兴趣？商家呢？ [...]

对于创业者来讲，有两件事是别人不可以代劳的，那就是找人和产品 昨天QQ的马化腾到我们这边来聊天，谈到了创始人重视产品对企业成功的重要性，即使在QQ已经这么成功、市值近百亿美元的今天，他还是要花很多时间在产品上。这个做法在我听起来很简单也很自然，但是现在很多公司的创始人却做不到。 一个创业者要管的太多了，产品，市场，销售，财务，技术，找人，炒人，公关……件件事都需要操心，但是你不可能每件事都事必躬亲。对于一个初创的企业，我认为最重要的资源是创始人的时间和精力，如何分配这两项资源就是最重要的问题。那么对于创业者来讲，哪些事是可以放权的，哪些是需要自己亲手抓的呢? 我觉得有两件事是别人不可以代劳的，那就是找人和产品。 找到一个好的人太关键了。我从前写过很多关于公司应该招怎么样的人、应该找“海龟”还是“土鳖”、找不到称心的人怎么办之类的文章，今天就不多说了。我只想加一句：找什么样的人就决定了公司会有什么样的文化，所以创业者是一定要自己找人。找到好的人，可以让他一手代包市场、销售、财务、技术、公关等许多事情;找到好的人，能放心地把公司的一个部门让他管。他管得比老板还要好，那就太好了! 第二件必须重视的事情是产品，产品是一个公司的灵魂。我们放眼世界上翘楚的产品，AMAZON、APPLE、NINTENDO，他们的CEO或创始人都是注重产品、决不放权的疯子。就我自己的经验讲，做易趣的时候我在产品方面放权很多。2002年，易趣的产品应该可以打75分，这与创始人的每天介入是直接相关的。而2003年平台迁移到eBay以后，产品就越来越差，分数就惨不忍睹了。网站要改一个字往往都需要九个礼拜的时间，改一个功能需要在总部排九个月的队，公司文化氛围的变化对产品的打击是致命的。 做好产品并不是件容易的事，它需要融会贯通多个部门的需要：从市场上了解目标用户和他们的需求，平衡销售部和市场部的不同意见，决定技术部门要做什么和不能做什么： 市场：我们的现有用户是什么样的人?他们的需求是什么?我们的潜在用户是谁?他们的需求是什么?很多时候，人(尤其是经理人)会太注重现有顾客，忽视潜在客户。人也会太注重用户能表达的需求(市场调查得到)，忽略用户不知道怎么表达的需求(需要靠创业的自觉来发掘)。 销售：什么样的产品卖得掉，容易销售?有些公司，市场和销售的目标用户是一样的;有些公司，用户(主要用产品的人)和顾客(付钱的人)是不一样的，甚至完全相反，如何满足和权衡不同的需求? 技术：哪些产品容易做，哪些难做?如何在时间和功能之间进行平衡和取舍?技术部会经常说：市场部要的功能不可能做到，或者如果要做到这样的功能，需要很长的时间。有时技术部有个好点子，能做个眩的新功能，市场部却不要。我们到底该相信谁的判断呢? 客服：用户的反馈和问题，需要怎么重视?什么是1%的不重要的用户提出来的，什么是我们的核心用户的要求，或是潜在的核心用户的问题(解决了这个问题，他就成了核心用户)? 总之，除了选人以外，产品是一个公司最重要的事情，一个创业者要以公司的长远发展为目标，权衡各个部门的利益和偏见(甚至惯性或惰性)，以自己的直觉来做决定。 (作者为原易趣网创始人，现任经纬中国创始管理合伙人) 来源：《创业家》